Ao contrário do que prega o pensamento dominante da década de 1970 para cá, a estratégia de produtividade máxima não se aplica a todas as empresas de serviços; ela depende de tecnologia e da importância da satisfação do cliente
Muitas empresas sonham em aumentar a produtividade, mantendo qualidade e quantidade de produção com custos cada vez menores, para aumentar os lucros. Em um momento em que as economias mais maduras se voltam para o setor de serviços, muitos gestores buscam converter tal sonho em realidade desenvolvendo processos automatizados que reduzam o recurso mais caro: as pessoas.
Às vezes, funciona. Em 2007, a companhia aérea Alaska Airlines implantou um sistema de check-in no aeroporto internacional de Anchorage: a meta era que, até o ano seguinte, 73% dos passageiros com partida ali fizessem o check-in em totens ou pela internet, ante a média setorial de 50%. A medida representava uma substancial economia e a produtividade da empresa subiu 18%. Entre 2007 e 2009, a Alaska Airlines cortou a força de trabalho em 10% e aumentou o lucro líquido em 25%.
No entanto, em outros casos, as vantagens de buscar maior produtividade em uma empresa de serviços não são tão palpáveis assim. A Comcast, do setor de comunicações, aumentou sua produtividade em 11,4% de 2006 para 2007 e em 10,9% de 2007 para 2008. Porém, entre 2006 e 2008, a aprovação dos consumidores à Comcast caiu significativamente, de acordo com o American Customer Satisfaction Index, ficando abaixo da média do setor.
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