Quando Alexander Osterwalder criou o Business Model Canvas, um de seus objetivos era renovar o design e a maneira de se criar e analisar modelos de negócio. O mundo já passava por transformações irreversíveis e as novas e promissoras ideias precisavam passar por um crivo mais exigente do que a antiga Análise SWOT (ou FOFA), criada por dois professores da Harvard Business School em meados de 1950.

Osterwalder apresentou uma perspectiva além das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. Agora era preciso entender que conceitos como proposta de valor, canais e relacionamento com o cliente constituíam as fundações de qualquer negócio vindouro. Os conceitos que compõem o Business Model Canvas são:

1) Segmentos de clientes: as pessoas para as quais o modelo de negócio gerará valor, sejam usuários ou consumidores;

2) Oferta de valor: o conjunto de produtos e/ou serviços que irão gerar valor aos consumidores;

3) Canais: os pontos pelos quais a empresa atuará para contactar o consumidor lhe entregar a oferta de valor;

4) Relacionamento: a definição do tipo de relacionamento que a empresa terá com o consumidor;

5) Fontes de receita: quais as maneiras e os mecanismos que o modelo de negócio capta recursos;

6) Recursos-chave: a descrição da infraestrutura para criar, captar e entregar valor;

7) Atividades-chave: quais elementos são necessários para que o modelo de negócio funcione corretamente;

8) Parcerias-chave: aqueles que ajudaram a alavancar o modelo de negócio, o provendo em atividades que não são realizadas por ele.

9) Estrutura de custos: a ideia de quais serão os custos mais importantes para o modelo de negócio.

O Lean Canvas

Alguns anos mais tarde, um jovem engenheiro elétrico indo americano de nome Ash Maurya apresentaria uma nova proposta para o aclamado Canvas de Osterwalder. Em 2009, Ash havia lido o best-seller Business Model Generation e algo havia o intrigado; os exemplos do livro, aplicações do Canvas em empresas consagradas como Skype e Apple, mostravam modelos de negócio muito bem estruturados e inteligentes, mas descreviam as empresas já bem sucedidas. Mas como se deu a trajetória até o sucesso? O que aconteceu antes?

Meses depois, Maurya apresentou a primeira versão do Lean Canvas, uma adaptação, como o nome já diz, enxuta do Business Model Canvas de Osterwalder. O foco desta versão estaria no desenvolvimento de startups, levando em conta o aprendizado inicial da criação do negócio e o desenvolvimento da ideia a partir de conceitos mais fundamentais do que os vistos no Business Model original. A diferença estrutural está na substituição de alguns boxes por estes novos conceitos, como podemos ver na imagem abaixo.

Os campos

1) O problema

De acordo com Maurya, a maior parte das startups falham porque desperdiçam tempo, dinheiro e esforço construindo o produto errado. Para o Lean Canvas, é importante que o empreendedor primeiramente conheça o problema para, em seguida, dar os primeiros passos no desenvolvimento da solução.

2) Solução

Entendendo o problema, o empreendedor tem mais propriedade para definir uma solução. E é por isso que Maurya decidiu definir o campo da solução como um box menor. Em suas palavras, “deixando a caixa de solução pequena, também nos faz ficarmos mais bem alinhados com um produto viável mínimo”. Produto viável mínimo (ou MVP, da sigla em inglês) é a versão mais simples de um produto, que demanda o menos esforço possível em todos os campos (investimento, pessoas, processos etc.)

3) Métricas

De acordo com Maurya, uma startup deve evitar nadar em um mar de métricas e números na tentativa de trazer ordem ao caos. O Lean Canvas deve focar em poucas métricas-chave fundamentais, focadas no valor do produto/serviço apresentado, por exemplo.

4) Vantagem diferencial

A vantagem diferencial ou “vantagem injusta” (tradução livre do original unfair advantage) funciona como uma proteção do sucesso do seu negócio a partir de um determinado grau de maturação da startup, estando este campo em branco na maior parte dos Lean Canvas iniciais de um potencial negócio. De acordo com Maurya, “o campo da vantagem injusta tem a função de encorajar o empreendedor a encontrar/construir sua vantagem injusta.” Assim que uma startup conquista um relativo sucesso, o surgimento de uma concorrência, até mesmo de copiadores, é inevitável. A vantagem injusta é o elemento que irá diferenciar o seu negócio dos copycats.

Tomemos como exemplo a empresa de mobilidade Uber, um dos modelos de negócio mais admirados dos últimos anos. Como o Lean Canvas poderia ter sido preenchido quando a Uber ainda estava em período de desenvolvimento?

Qual a importância do Lean Canvas para o desenvolvimento meu negócio?

Maurya olhou para um ponto de atenção no desenvolvimento de novos negócios e apresentou uma ferramenta eficaz, que não substitui o Business Model Canvas, mas o complementa em uma etapa obrigatória do empreendedor: o negócio como aprendizado. 

Acima da atenção a conceitos técnicos, burocráticos e detalhistas na construção de uma nova empresa, toda ideia precisa passar um ponto de vista macro, "uma solução para um problema"; definir métricas simples, que reforcem o valor que está sendo criado ao novo negócio e a vantagem diferencial, uma característica que demonstre pioneirismo excelência, que trace um caminho de desenvolvimento completo, do Lean Canvas à construção de um legado.